Quando um M&A falha: Due Diligence Cultural e integração.

Um M&A é motivado por diversos fatores, que envolvem questões como aumento no espaço de mercado das empresas envolvidas, possibilidades de maiores retornos financeiros para os sócios e para os administradores, diversificação da tecnologia empregada nos bens e serviços produzidos, expansão do alcance territorial, necessidades de realização de investimentos etc.

O ânimo das partes envolvidas na negociação, porém, pode levar a um excesso de otimismo quanto aos resultados pretendidos, que muitas vezes ofuscam as reais chances de sucesso da operação, a qual, caso não seja conduzida adequadamente, pode levar ao fracasso de todos os envolvidos.

Um dos principais pontos de tensão é o chamado “choque de cultura”, quando cada empresa possui regras e hábitos para seus colaboradores distintos, os quais acabam não sendo harmonizados antes do fechamento/closing. Com isso, há insatisfação generalizada após a operação e perda de produtividade, em especial se há diferenças significativas - que podem ir desde o regime de trabalho (presencial, híbrido ou teletrabalho) até os principais clientes que são atendidos pelas empresas.

É imprescindível, dessa forma, que ambos os polos da operação invistam em formas de assegurar a harmonização entre suas equipes e suas formas de produção de bens.

Uma dessas formas é a realização de uma Due Diligence Cultural, que complementa a auditoria legal tradicionalmente realizada nessas operações, mas dessa vez focada nos aspectos da cultura empresarial e nos possíveis pontos de conflito.

Devem ser ouvidos os colaboradores de cada equipe, compreendidas as formas pelas quais se dão suas dinâmicas. Isso é especialmente relevante em incorporações totais, nas quais a equipe da empresa adquirida irá passar a integrar a da adquirente e, por isso, terá de se adaptar a uma nova rotina.

Workshops e palestras, para que todos os colaboradores se sintam bem-vindos e acolhidos na nova estrutura, são formas de amenizar o impacto que a mudança terá, algo que ajudará a amenizar insatisfações e problemas de integração entre os times.

A integração deve se dar também entre as empresas envolvidas. Em sendo casos de aquisições ou investimentos, nos quais os dois polos continuam a existir independentemente, os gestores devem tomar as medidas necessárias para que as empresas ajam como uma única.

Em uma operação na qual as sociedades envolvidas atuam no mesmo segmento de mercado, mas com modos de produção diferentes (ex: uma delas produz alimentos naturais, ao passo que a outra foca em alimentos industrializados), não se devem medir esforços para que as empresas se tornem complementares uma para a outra.

Caso uma delas não tome as medidas necessárias para dialogar com a forma com a outra produz, continuando a agir no mercado de forma independente, isso pode prejudicar os resultados a curto e longo prazo de ambas as empresas.

Mesmo que sejam processos custosos, gestores devem investir na Due Diligence Cultural e na integração entre as empresas como forma de garantir o sucesso de sua operação.

Afinal, é melhor prevenir (investir na correta harmonização entre as empresas envolvidas) do que remediar (buscar indenizações no Poder Judiciário ou arbitragem pelo fracasso do projeto).

Pedro Henrique Carvalho da Costa

Advogado, Societário/M&A e Empresarial

pedro@gmslaw.com.br

*Advogado. Mestre em Relações Sociais pela Universidade Federal do Paraná (UFPR).